沙特风暴中铁建折戟启示录

年10月25日，全球最大的工程承包商中国铁建发布公告，称其在沙特阿拉伯承建的麦加轻轨项目亏损41.53亿元，中国建筑业雄心勃勃的海外扩张计划遭到了当头棒喝。

项目概况

年2月10日，中国铁建股份有限公司与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》，约定采用EPC+OM总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式），中国铁建负责沙特麦加轻轨项目的设计、采购、施工、系统（包括车辆）安装调试以及从年11月13日起的三年运营和维护。工期要求为：年11月13日开通运营，达到35%运能；年5月完成所有调试，达到%运能。

该项目合同总金额为66.50亿沙特里亚尔，约为17.7亿美元，按年9月30日的汇率，折合人民币.70亿元。

沙特麦加轻轨项目是沙特政府为缓解穆斯林朝觐造成的交通压力而专门建造的，由胡锦涛总书记和沙特国王亲自见证签署，是沙特国内50年来的第一个轻轨铁路项目，政治意义重大。麦加轻轨工程全长18.25公里，线路的两个端点为麦加禁寺和阿拉法特山，途经米纳、穆茨达里法。其中高架线路为14.3公里。全线设车站9座，车辆段、综合维修中心、控制中心各一座，房屋建筑面积约15万平方米。

麦加轻轨项目是世界上迄今为止设计运量最大、室外温度最高、同类工程工期最短的轻轨铁路项目。麦加地铁工程建设困难重重，除所有国际工程普遍存在的语言、工作习惯等障碍外，本项目还存在以下特点：

l设计运量最大：设计动能为单向客流每小时人；

l室外温度最高：麦加地处北纬21°26，施工区域地处高温和特大风沙区，夏季地表的最高温度可达到摄氏50度左右；

l工期短：除去朝觐等因素外，工期仅18个月。

l自然条件恶劣：自然环境十分恶劣，除严重高温外，严重缺水，淡水比石油更加珍贵；

l文化制约因素：施工范围主要集中在穆斯林地区，制约因素多；

l设计标准高：土建工程执行美国标准，系统工程执行欧洲标准。

如此巨亏，为哪般？

沙特已成为中国铁建“走出去”的主要战场之一。目前中国铁建在34个国家和地区有多个工程项目，拓展迅速、形势喜人，仅在沙特就有麦加地铁、南北铁路和麦麦铁路及所学校等重点工程建设任务。作为中铁建“走出去”的标志性项目，合同额17.7亿美元，亏损达41.5亿，亏损额高达30%！面临如此巨亏，不由得心生疑惑，如此巨亏为哪般啊？

中铁建的解释

1.议标而非招标

在接受《第一财经日报》记者的采访时，中国铁建董秘余兴喜表示：“沙特轻轨项目亏损的原因在于工程采用议标方式，而非投标方式，即指定由我们公司进行承建。此外，总承包合同和具体条款也比较特殊，即‘EPC+OM’的总承包模式。汇率原因产生的亏损，只是很小的原因。”

2.预算失误

在中铁建发出的公告中表示，“该项目采用EPC+OM总承包模式，项目签约时只有概念设计，主要由于业主提出新的功能需求及工程量的增加，该项目在实施过程中，合同预计总成本逐步增加。到年6月30日，预计总成本增加到.44亿元”。

3.业主方面责任

“……加上业主对该项目的年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误”。

疑惑

然而，面对这样的解释，股民们似乎并不买账。

对此，有人提出质疑，实际工程量大大超过预计工程量，这就说明预计存在较大失误。这既需要追究具体工程人员的责任，也需要追究工程领导、公司领导、拍板签约领导的责任。

与此同时，解释中提到的业主在工程建设中提出新的要求，这就意味着承建方理应得到业主方的追加款。这是市场规则，也是国际惯例。但中国铁建在公告中表示：“到目前为止，公司仍在就上述变更索赔事宜与业主协商，尚未获得业主的批准。”理所应当的追加款，怎么还需要业主“批准”？

至于说到因人民币升值而亏损，业内人士指出，首先中国铁建在对外做生意时，应该有汇率变动的概念；其次，人民币汇率变动在这41亿元多的巨额亏损中只占到0多万元。

中铁建折戟真相探析

1.低价拿标

麦加轻轨项目为EPC+OM合同，即设计、采购、施工+运营管理（三年）的模式。该项目正线全长18.06公里，合同价格约合17.7亿美元，大约每公里万美元，相当于国内轻轨造价的三倍。因为工程在中东，许多设备材料从欧洲、中国或者其它第三国采购，如果不免税，各种税收、手续费、保险费加上运费，再加上劳务费比国内要高许多，并且采用的标准是欧洲标准，许多设备如果到欧洲采购价格也会高出许多，因此，上述报价可能会远远不足，如果再扣除三年的运营费用等，就更捉襟见肘了。

有知情人士透露，“沙特政府一直想在麦加萨法和穆戈达莎这两个地方之间修建一条轻轨，但因为各方竞标公司报价太高，所以沙特政府一直不愿意修这条轻轨。”

当年为了获得麦加轻轨项目，沙特实力最强的铁路建设集团的报价高达27亿美元，而中铁建当时的报价则排名该集团之后，标出了22亿美元的报价，后来又把报价压到17亿美元。上述知情人士说，中铁建是根据国内广州轻轨的投标成本，来测算沙特轻轨项目的。

目前国内的工程项目，利润率非常之低。住建部统计平均利润率只有3%。然而，即使是没有利润，很多工程大家也都抢着干。为什么？除去国内工程行业竞争激烈，要养活工程人员的因素之外，还有一个业内潜规则。这个潜规则就是：低价甚至微亏接活，后期靠工程变更和索赔盈利。当中国建筑企业走向海外的时候，也把这种习惯带了出去。结果，因为文化差异，遭遇了水土不服。

2.对EPC合同和EPC运作不熟悉

铁建投标决策人员和项目管理人员对于EPC合同并不熟悉。中铁建给出的解释是，“由于苛刻的合同条款，业主对建设标准和建设要求变更频繁，对设备和材料审批滞后，并指定了设计、系统和土建等关键环节的分包商，导致我们没有掌握项目控制的主动权，却要承担总包商的终极责任，责权严重不对等。”并且该项目“土建采用美国标准，系统采用欧洲标准，设计分包商均是由业主指定的西方公司和当地公司，直接听令于业主，中国铁建虽是总承包商，但没有掌握设计主动权，给土建和系统工程施工造成极大的被动局面。”

而EPC意味着中铁建拥有项目设计权、采购权、施工权，设备采购都应由中铁建进行调度，可以利用设计优势和优化设计、设备采购赚取更高的利润。但是，麦加轻轨项目中，“设计分包商均是由业主指定的西方公司和当地公司，直接听令于业主”，并且“业主要求万里亚尔（约万元人民币）以上的合同分包商需其批准，关键环节的分包商均由业主指定。”由于项目的控制系统、控制设备均由西方公司提供，价格就比国内高出很多，中铁建对采购的价格没有把握准，造成设备采购的成本失控。

这表明中铁建只不过是一个施工的总包商，甚至一个完整的施工总包都算不上，中铁建又何必做EPC还要加上OM的总包呢？问题的关键就是在合同中怎样约定，找设计公司的权利是在中方还是沙特，而且聘请设计公司给多少权限，要求他们按照什么标准进行设计，这些都是总承包方的权利，否则就根本不是EPC模式了。要防范风险事先应当识别和评估风险，如果熟悉EPC合同的风险，大概不会签这样的合同。

3.对沙特市场不熟悉

首先，对于当地市场情况不熟悉，未经过仔细的市场考察和询价。中铁建在这个项目上是初次进入沙特市场，新进入一个市场，处于风险控制考虑，必须要对市场进行认真考察。而针对具体的项目，在投标时就要对材料和分包商进行逐项的询价。很不幸的是，国内很多承包商在承包海外工程的时候，这些工作都是不做的。一是时间紧，来不及做；二是能力不足，做不到；三是做惯了国内的项目，思维定势，直接就套国内经验估价。

其次，对于当地规范及技术要求不熟悉。在沙特主要是使用美国标准，国内的承包商虽说也做了二、三十年的海外工程，不过对于国外的规范标准仍然比较陌生。这导致了两个方面的问题，一是投标的时候无法准确估计成本，二是造成实施的困难，特别是设计过程。

此外，对于沙特这个国家的情况了解不足。沙特是中东宗教气氛最浓的一个国家，各方面限制非常严，而中铁这个项目的工程所在地是伊斯兰的圣地麦加，限制就更严了。一个最明显的例子，这个地方甚至不允许非穆斯林进入，所以中铁在实施这个项目的时候，搜遍整个中铁集团寻找回族民工。

4.国际工程经验不足

由于苛刻的合同条款，业主对建设标准和建设要求变更频繁，对设备和材料审批滞后，并指定了设计、系统和土建等关键环节的分包商（业主要求万里亚尔、约合万元人民币以上的合同分包商需其批准），导致中国铁建没有掌握项目控制的主动权，却要承担总包商的终极责任，责权严重不对等。

中铁建第一批用于该项目的劳务指标在签约5个月后的年7月才办理完毕。为了展开大规模的突击会战，中方于5月15日申请办理个劳务指标，直到7月4日才办理完毕，第一批人员进场。

项目实施过程中，连房间墙壁的颜色等都需要业主代表（城乡事务部副部长）亲自选择才能决定，导致大量本应通过正常流程决定的事情，需要经过若干次反复才能最后批复，审批进展滞后。

由于业主要求万里亚尔（约万元人民币）以上的合同分包商需其批准，导致关键环节的分包商均由业主指定。由于分包商众多，且多是业主指定的“名牌”公司，接口复杂，难以集中管控。

……

这些情况反映出中国铁建作为项目的EPC总包商，对于当地政府的办事程序、当地项目的运作模式和分包管理等方面，既不熟悉，也没有经验。

启示录

7年的一项调查显示，中国有71%的海外投资都由国企完成。同年，商务部的数据显示65%的海外投资都在亏损。中国企业“走出去”需要付出代价，需要交学费。尽管中铁建在国内是“铁老大”，但出了国门也还是小学生，也免不了要交学费。这无可厚非，只可惜这次学费交得多了点。海外大单对于希望走向世界的中国企业来说充满了诱惑，但一味将海外大单看成“面子工程”或用来炫耀资本而贸然出手，最后折戟自然不可避免。走出国门，对于我国大型建筑企业而言依然是任重道远，关键要提升企业的项目管理水平与风险管理意识，真正提升核心竞争力才是正途。